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家紡策劃記實（1）
作者：沈志勇 時間：2009-9-1 字體：[大] [中] [小]
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跟大多數人一樣，當我們初次接觸家紡的時候，我們判斷這是一個前途無限、至今仍火爆異常的行業。
我們的客戶上海彩翼家紡雖然僅是家紡業的一支新軍，但其背后的河北唐龍紡織集團，卻擁有24年的經營歷史，是一家年營業額超2億的擁有自主進出口經營權的集棉花種植、收購與加工、紡紗、坯布生產等多項經營為一體的企業集團。彩翼家紡可謂是“系出名門”。
為這樣一個有著雄厚背景，而且進入的又是最有前途行業的家紡新品牌做策劃，按常理來講，似乎應該是一件不難的事情。
因為，面對中國家紡行業的洶涌波濤，誰都會得出樂觀的結論。但是，真正深入這個行業越深，我們的眉頭卻越來越緊皺。
一、家紡業波濤洶涌的海平面
1、一個高速成長的行業
中國市場每隔兩三年，就會出現一個火爆的行業。如果說，2000年左右是保暖內衣的火爆期，前幾年是茶飲料和運動飲料的火爆期的話，那么，從2003年開始到現在，則是家紡市場的火爆期。
在群情激昂的家紡海平面上，幾個撲面而來的巨浪讓所有家紡從業者心花怒放：
第一浪，家紡業“大規模、低集中”的市場潛力。
大規模是指中國每年6000億的大家紡消費市場，近3000億的床上用品消費額。
低集中則是指行業集中度低。家紡行業至今還是非常分散，就連國內被消費者認為的第一品牌羅萊2006年銷售額也僅為6億，僅占總量的0.1%，床品的0.2%；國內銷售額在1億以上的企業則僅約10個（含床品和巾類）。
第二浪，家紡業“高成長、低競爭”的市場機遇。
家紡行業還在高速成長，這個行業現在還處在一個快速成長的一個階段，首先，是它的市場總量還在膨脹；其次，它還在往前跑，跑得很快、快速的成長，每一年的成長都能達到20%-30%這樣的一個增長速度。
在基數如此巨大、增長又如此迅猛的市場中，家紡品牌的集中度又非常低，這就表示著家紡市場的最大特征就是各個品牌共同成長、互不影響。
所謂共同成長，就是指整個市場的競爭還沒有發展到你死我活、你少我多，或者叫此起彼伏的階段，還沒有發展到你的市場份額下去了，我的市場份額就上來了的程度。也就是說對手跟對手之間的成長互相影響并不大。
正因為此，家紡行業已有強勢品牌，就不會對后來者進行阻擊，家紡后來品牌也就有了生存的空間。
正是在以上利好因素的刺激下，家紡行業最近幾年才風起云涌，一發而不可收拾。
2、一個一做就賺的行業
眾所周知，家紡行業現階段的市場發展還不成熟，正從導入期向成長期過渡。當中國其他行業已經在各自領域內殺得尸橫遍野的時候，家紡行業卻仍然處在“一做就賺”的競爭稀少的階段。一直到現在，家紡行業的競爭手段仍然集中在以下三個簡單的方法：
第一，競爭還停留在產品競爭階段：
家紡行業的競爭，還沒有進入品牌競爭的階段，還處在產品競爭的初級階段。現在國內的家紡產品在產品方面的創新還很有限，無非是多幾個顏色、花型、款式、造型。新品類的開發很少，在同一層面上展開價格對抗，也就不足為奇。
第二，粗枝大葉的品牌塑造
家紡行業的品牌競爭仍然處于粗放型、同質化、低效益階段，都在忙著請形象代言人、打廣告。更為嚴重的則是，眾多家紡品牌的品牌內涵幾乎都同質化。
大部分家紡企業沒有明確的品牌定位。除了富安娜、ESPRIT等少數品牌有自己明確的品牌風格外，其他大部分品牌基本同質化，只是在品牌概念上做了粗略的細分。
并且，這種粗略的品牌概念劃分，也僅僅是停留在“生活”、“愛”、“夢想”、“感情”等空泛的內涵上，卻往往不能將這種內涵落到產品實處、落到終端實處。
第三，渠道只圈不管
在產品基本同質化、品牌內涵和傳播方式基本同質化、渠道模式基本同質化的市場環境中，各競爭品牌主要把精力放在了渠道的跑馬圈地上。
眾多的家紡企業在不斷進行大規模的招商活動，在全國范圍內構建了品牌專賣連鎖網絡。甚至在縣一級的市場商業區，幾乎都能見到大大小小家紡企業扎堆開專賣店的情況。
在實際的渠道擴張中，眾多家紡企業只“圈”不“管”，只“招”不“服務”，采用最粗放的管理方式在維護渠道。
但是，就是依靠以上三點最簡單的市場營銷手段，各個家紡企業都仍然能夠賺得杯滿缽滿。
不過，隨著我們對家紡市場的深入走訪和了解，我們判斷，家紡業一派繁榮景象的背后，已經存在另一個不一樣的家紡世界。上文所述的家紡行業好時光，即將劃上它的句號。
二、家紡業高成長海面下的變化激流
1、2008年家紡業的“招商難”
家紡經銷商在經歷了行業的集體性狂熱之后，從2005年底，逐漸回歸了冷靜。再加上家紡企業前些年在招商方面的激進跑馬圈地政策，導致一些管理和維護不當的家紡品牌，其終端流失率甚至達到了40%。
這就造成了家紡招商難的現象。有家紡從業人員回憶道：“最開始的時候，招商特別好招，我們03年底的時候，拿本畫冊給人家看，人家都沒到廠里來就把錢打過來了，然后我們才把貨發過去。到了05年的時候，一個經銷商要來廠里4、5趟，往往來了2、3趟就拋錨了。此一時彼一時了。那個時候錢掙得多花的還少，現在是錢掙得少花得還多”。
其實，招商難，那只是表面現象。在難的背后，其實是整個行業發生了結構性的變化。
2、家紡行業結構性調整周期來臨
從服裝、體育運動用品等其他通過專賣渠道開拓市場的行業的發展規律可知，當一個行業中的眾多領先品牌的門店數量達到2000-3000家的時候，說明這個行業即將迎來它的轉折時期。
同樣的，在家紡行業，我們看到，08年和09年是中國家紡行業發展的轉折階段，為什么這樣說呢？
我們來看一些家紡的領軍品牌的專賣店數量：水星的專賣店已達到2000家，羅萊的專賣店也號稱上千家，而擁有數百家近千家門店的家紡品牌，已不在少數。
由此可以判斷，家紡行業渠道的跑馬圈地，將逐漸走過它的高潮期，在2010以前這個階段，各個領導品牌的全國范圍的市場圈地將基本完成，整個家紡行業將從散點狀格局轉變成塊狀同質化市場格局，尤其行業前三位或前五位的市場地位將進一步得到加強。
也就是說，當今第一陣營品牌制勝的關鍵點馬上就要從銷售網絡的數量增長轉變為追求銷售網絡的質量，而未來將變成渠道和營銷模式創新的競爭。
在這個階段，家紡行業的最大變化是已進入高速發展中的第一個結構性調整周期。
經濟學規律告訴人們，當市場進入一個相對平穩的發展時期后，只有那些率先把握戰略機遇這個聚焦點的市場參與者，往往更能借助行業重新洗牌而成為新的王者。
這個戰略機遇，就是家紡行業已經進入從“有”到“好”的階段。家紡行業的競爭規則已經發生結構性改變，家紡企業不能再按原來的操作模式去運作市場。
上海超限戰策劃機構根據多年實戰經驗總結出，家紡行業的競爭規則的改變，主要表現在：
2005年以前，家紡行業是供小于求，因此，它最大的競爭規則就是“有”。這個有，就是有產品，有渠道，有一定知名度。只要有這三個要素，就能賣貨，哪怕是產品沒有差異化、品牌沒有差異化、渠道沒有維護，都行。
而到05年以后，特別是到了2008年，市場已經進化到“好”的階段。現在的競爭規則，已經要求產品要有特色，品牌要有特色，渠道不僅要圈更要管，而最為重要的，則是家紡行業的營銷模式也必須進行改變。
也就是說，家紡業出現了三大發展趨勢：
第一，產品從模仿向特色的轉型，中國家紡第一次進入了市場細分階段；
第二，渠道從跑馬圈地粗放式管理向適度深耕轉型；
第三，品牌從同質化的枯燥訴求向品牌差異化的轉型。